Arbeitsorganisation

Arbeitsorganisation umfasst die drei Kernthemen Prozesse, Projekte und Change: Meiner Erfahrung nach erfolgt die Prozessgestaltung nach dem Motto „Wasser findet seinen Weg“. Das ist gut, aber ob das der effizienteste Weg ist? In der Praxis werden leider teilweise auch Projekte und Change-Maßnahmen wenig professionell geplant und gestaltet. Das erzeugt hohe Kosten und enormen Leidensdruck.

Improvisation ist eine gute Eigenschaft, denn sie hilft uns, mit ungeplanten Anforderungen umzugehen. Aber auch Planung unterstützt Flexibilität, denn sie erzeugt Transparenz und die Kenntnis darüber, in welchen Bereichen Abweichungen okay sind und an welchen Stellen wenig Toleranz besteht, beispielsweise dann, wenn kritische Anforderungen nicht erfüllt werden und infolgedessen der Kunde abspringt. Im Folgenden gehe ich auf die drei Kernthemen Prozesse, Projekte und Change etwas tiefer ein:

Prozesse: Arbeit kommt ins Unternehmen, z.B. als Anruf, Auftrag, Bestellung und durchläuft dort einen oder mehrere Prozesse, zum Beispiel die Prozessschritte der Auftragsannahme, der Produktion und Qualitätskontrolle, der Auslieferung und Fakturierung. Ich konnte in den letzten Jahren in verschiedenen Unternehmen beobachten, dass viele Arbeitsprozesse intransparent und träge waren. Nicht selten gab es deswegen Kundenbeschwerden, auf die Unternehmen meist mit Beschwichtigungen reagierten. Eine häufige Ursache dafür ist, dass die Prozesse historisch gewachsen sind und die Überzeugung im Unternehmen besteht, dass es anders nicht machbar sei. Aber das ist ein Irrtum! Um Prozesse ins „heute“ zu bringen, biete ich Prozessworkshops nach Lean-Prinzipien an. Unter der Beteiligung von Mitarbeiter*innen entsteht so innerhalb weniger Tage ein gemeinsames Bild vom IST-Prozess, meist begleitet von Aha’s und So ist das also! bevor im nächsten Schritt gemeinsam ein für das Unternehmen stimmiger SOLL-Prozess entwickelt wird. Hindernisse in der Umsetzung werden dabei explizit dargestellt und nach Möglichkeit noch am gleichen Tag aufgelöst. Die Entscheidungsträger werden deshalb regelmäßig in den Prozess eingebunden. Das Ergebnis ist ein schlanker Prozess, der dann schon für eine möglicherweise anstehende Digitalisierung bereit ist.

Der evolutionäre Ansatz zur Transparenz und Verbesserung von Prozessen kann leichtgewichtig mit Kanban[2] umgesetzt werden. Kanban kann sowohl auf persönlicher oder Teamebene als auch auf Unternehmensebene eingesetzt werden. Gerne biete ich in Ihrem Unternehmen einen kostenfreien Impulsvortrag an und unterstütze Sie bei der Einführung und Anwendung von Kanban.

Projekte: Manchmal wird Arbeit auch projekthaft umgesetzt: häufig gibt es dann Projektteams, die mit unterschiedlichen Rollen besetzt werden, einem Projektleiter, technischen oder fachlichen Experten, Designern oder Testern. In Projekten geht es häufig heiß her, es herrscht Zeitdruck und hohe Kunden- und Managementattention und gleichzeitig sind die Anforderungen noch unklar. Oft geht es bei Projekten darum, Produkte zu entwickeln, manchmal sind die Produkte auch Dienstleistungen. In Projekten müssen Mitarbeitende häufig in kurzer Zeit sehr gut zusammenarbeiten. Es bleibt keine Zeit, sich kennenzulernen und die gemeinsame Leistung langsam hochzufahren. Aber Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht. Also wie kann es gelingen, dass Teams in kurzer Zeit zu Höchstleistung gelangen können?

Eine wichtige Voraussetzung ist, dass Verantwortlichkeiten und Regeln der Zusammenarbeit geklärt werden. Es braucht auch die richtigen Informationen, zur richtigen Zeit, deshalb braucht es Transparenz darüber, wie Kommunikationen und der Informationsfluss verlaufen. Außerdem braucht es den Raum, um sich kennenzulernen, denn nur so kann das Vertrauen entstehen, das wir für eine gute Zusammenarbeit brauchen. Sinn und Commitment – vermittelt von Projektleitung und dem Management – sind ebenfalls wichtige Voraussetzungen, denn wenn wir nicht an das glauben, was wir machen, kann es nichts werden. Optimal sind außerdem kurzzyklische Retrospektiven, bei denen das Projektteam Schwachstellen und Optimierungsbedarfe benennen und so Verbesserungen angehen kann. Häufig unterstützen dabei agile Arbeitsweisen wie Scrum[1] oder Kanban[2], aber auch in klassischen Projekten sind die o.g. Faktoren wirksam und relevant.

Um den Weg zum erfolgreichen Projektteam zu unterstützen, biete ich meine Begleitung und aktive Beratung an: ich moderiere bspw. Kick-offs, Lessons Learned oder Retrospektiven und stelle ein breites Methodenwissen und viel Projekterfahrung – sowohl in agilen als auch in klassischen Projekten – zur Verfügung.

Change-Management: Manchmal bewirken Projekte Veränderungen in der Organisation, z.B. wenn ein neues IT-System eingeführt wird, mit dem später die Belegschaft arbeiten soll. Diese Projekte haben dann einen Change-Anteil, der berücksichtigt werden sollte. Einige Projekte befassen sich sogar in der Hauptsache mit Veränderungen im Unternehmen, z.B. mit Restrukturierungen in der Organisation, bei denen Teams neu zusammengestellt werden und Führungswechsel stattfinden. Diese Art von Projekten werden als Change-Projekte bezeichnet. Projekte mit Veränderungsanteilen sind ein bisschen anders als Projekte ohne Change und es gibt hier einige Dinge, an die man möglichst schon zu Beginn denken sollte. Zum Beispiel die Frage der Partizipation, also wie die Belegschaft ihr (Experten-)Wissen zu dem neuen IT-System einbringen kann und die Frage der Kommunikation, also wer die Veränderungen zu welchem Zeitpunkt in welcher Art und Weise kommuniziert, damit die Mitarbeiter diesen Veränderungen gegenüber offen sind.

Change-Projekte sind die Kür des Projektmanagements. Es ist nicht ausreichend, Zeit, Budget und Qualität im Blick zu behalten. Hier gilt es, besonderes Feingefühl und Empathie für die Betroffenen zu zeigen, denn nicht bei allen Veränderungen ist es leicht, mitzugehen. Eine wertschätzende Haltung gegenüber dem, was durch das Neue abgelöst wird, ist hilfreich, um die Betroffenen zu verstehen und mit Ihnen durch das Tal der Veränderung zu gehen. Besonders relevant ist in diesem Zusammenhang der Umgang mit Widerstand: Welche Kanäle gibt es, um auch Ärger und Unzufriedenheit zu kanalisieren und die Energie die darin steckt, konstruktiv zu nutzen? Widerstand entsteht nur dort, wo ein Interesse am Gelingen vorhanden ist!

Ich habe während meiner beruflichen Laufbahn viele Projekte daran scheitern gesehen, dass diese Change-Aspekte nicht berücksichtigt wurden. Es sind enorme Summen von Projektbudgets, die dadurch in den Sand gesetzt wurden!

Gerne berate ich Sie zum Vorgehen bei Ihren Change-Projekten und begleite Sie und Ihre Mitarbeiter*innen durch den Veränderungsprozess. Die konkrete Ausgestaltung und die zeitliche Dauer meiner Begleitung ist abhängig von Ihrem Bedarf und wird nach einem kostenlosen Erstgespräch skizziert und im Austausch mit Ihnen nachjustiert, um eine optimale Passung zu Ihrem Unternehmen zu gewährleisten.

Eine Sonderform von Change-Projekten sind Maßnahmen im Zusammenhang mit den Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM). Das BGM fußt auf drei Säulen: dem Arbeitsschutzgesetz, der betrieblichen Wiedereingliederung und der betrieblichen Gesundheitsförderung. Die Einhaltung des Arbeitsschutzgesetz ist sowohl für Mitarbeiter*innen als auch für Arbeitgebende verpflichtend. Was viele noch nicht wissen: Seit 2013 fordert das Arbeitsschutzgesetz neben den physischen Belastungen explizit die Berücksichtigung der psychischen Belastung in der Gefährdungsbeurteilung[3].

Was ist psychische Belastung? Gemäß DIN EN ISO 10075-1 ist psychische Belastung allgemein die Gesamtheit aller äußeren Faktoren, die psychisch auf Arbeitende einwirken. Psychische Belastungen können aus der Arbeitsaufgabe, der Arbeitsorganisation, den sozialen Beziehungen und der Arbeitsumgebung erwachsen. Arbeitgeber*innen sollen ihren Mitarbeitenden also nicht in die Köpfe schauen oder sie therapieren, sondern psychische Belastungen im Sinne der Vorsorge und Früherkennung minimieren, indem sie die Belastungen an der Quelle eliminieren.

Der Schutz der Beschäftigten vor psychischen Gefährdungen ist nicht nur eine gesetzliche und ethisch-moralische Verpflichtung des Arbeitgebenden, sondern kann als betriebswirtschaftlicher Vorteil genutzt werden: der Return on Prevention (ROP) beträgt für jeden investierten Euro, den ein Unternehmen in den Arbeits- und Gesundheitsschutz steckt, 2,20€ [4]! Umso erstaunlicher ist, dass nach aktuellen repräsentativen Befragungen lediglich 22% der Betriebe eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen vornehmen, was auf große Handlungsunsicherheiten zurückgeführt werden kann.

Gehört auch ihr Unternehmen zu den 78%? Gerne führe ich mit Ihnen zum Thema BGM eine unverbindliche Erstberatung durch und begleite Sie bei der Umsetzung dieses Aspekts des Arbeitsschutzgesetzes bzw. bei der Einführung eines BGM.


[1] https://de.wikipedia.org/wiki/Scrum

[2] https://www.it-agile.de/agiles-wissen/kanban/was-ist-kanban/

[3] Vgl. § 4 und § 5 ArbSchG

[4] Gilbert, K., Kirmse, K. A., Pietrzyk, U. & Steputat-Rätze, A. (2020). Gestaltungshinweise für die praktische Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 74(2), 89–99. https://doi.org/10.1007/s41449-020-00201-2